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David Schirrmeister
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# Wirtschaftsinformatik im digitalen Zeitalter
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## Was ist Wirtschaftsinformatik
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- interdisziplinäres Fach zwischen BWL und Informatik
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- Informationssysteme umfassen mehr als nur technische Dimension
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- Technik, Organisation, Management
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### Zusammenhang Anwendungs- & Informationssysteme
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### Digitalisierung Daten → Informationen
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| Daten | Informationen |
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|--------------------------------------------------------------|---------------------------------------|
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| Repräsentieren Ereignisse in Unternehmen (bzw. deren Umfeld) | in Form gebrachte Daten |
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| nicht strukturiert, für einen Menschen unverständliche Form | für Menschen bedeutungsvoll, nützlich |
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### Informationen
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> Bedeutendes immaterielles Wirtschaftsgut
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>
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> Die größten Firmen liefern nur Infrastruktur
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- Alibaba hat keine eigenen Waren
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- Facebook macht keinen Content
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- Uber hat keine eigenen Autos
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- Airbnb hat keine eigenen Wohnungen
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### Daten
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- Als Produktionsfaktor
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- Wert von Daten
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- Möglichkeit ihrer zweckmäßigen Verwendung zur Produktion von nachgefragter [Information](#informationen)
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- kann durch Speicherung, Verarbeitung, Weiterleitung verändert werden
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- Daten können ohne "Abnutzung" auch mehrfach verwendet werden
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- **Daten können missbraucht werden!**
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### Cloud Computing
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- Innovationstreiber des digitalen Zeitalters
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- Vorteile für Nutzer
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- nicht verantwortlich für Infrastruktur
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- Leistungen an Betreiber der Cloud ausgelagert
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- Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis
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- Nachfrageorientiert
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- skalierbar
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- Softwarelösungen dynamisch bedienen
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- Verringern von Fehlinvestitionen
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- unternehmerische Anforderungen schneller umsetzbar
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## Digitalisierung und digitale Transformation
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- **Digitalisierung**
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- Veränderung in allen Bereichen der Gesellschaft
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- verstärkte Nutzung von digitalen Technologien
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- Übertragung analoge Aufgabe in die digitale Welt
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- wird auch als **digitale Transformation** bezeichnet
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### Herausforderungen für Organisationen
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- systematische, über einzelne Projekte hinausgehende Auseinandersetzung mit Frage
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- Wie wird die digitale Transformation organisiert
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- Verantwortung bei CEO, CDO, CIO?
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- Rolle des HR-Bereichs
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- Welche Tools
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- Einfach an IT delegieren?
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- Wie oft muss Top-Management darüber nachdenken?
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### 5 Stufen der digitalen Transformation
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# Betriebswirtschaftliche Grundkonzepte
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## Lernziele
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1. Begriff "[Wirtschaften](#wirtschaften)"
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2. Konzept "[Homo Oeconomicus](#der-idealunternehmer-homo-oeconomicus)"
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3. [Gegenstand der BWL erklären und von anderen Wirtschaften abgrenzen](#bwl-im-system-der-wissenschaften)
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4. unterschiedliche Arten von Gütern, [Wirtschaftseinheiten](#vollzieht-sich-in-konkreten-wirtschaftseinheiten) nennen, erklären
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5. [ökonomisches Prinzip mit Ausprägungen erklären + Beispiele](#das-konomische-prinzip-rationalprinzip)
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6. [Effizienz vs Effektivität](#effizienz-vs-effektivit-t)
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7. allgemeinen [Leistungserstellungsprozess](#umsatz-transformations-leistungserstellungsprozess) + [Produktionsfaktoren nach Gutenberg](#produktionsfaktoren-nach-gutenberg) beschreiben
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8. [Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität](#unternehmerische-erfolgsma-st-be) ermitteln
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## Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre
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- Wirtschaften in und von Betrieben
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### Betrieb:
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- planvoll organisierte Wirtschaftseinheit
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- Produktionsfaktoren werden kombiniert um Güter und Dienstleistungen herzustellen und abzusetzen
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## Wirtschaften
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> Wirtschaften ist der sorgsame Umgang mit knappen Ressourcen zur bestmöglichen Bedürfnisbefriedigung
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- Ausgangspunkt allen wirtschaftlichen Handelns
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- **Bedürfnisse der Wirtschaftssubjekte**
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- Mangelempfindung nach Gütern / Dienstleistungen und Wunsch ihrer Befriedigung
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- 3 Arten
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- Existenzbedürfnisse
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- Grundbedürfnisse
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- Luxusbedürfnisse
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- **Bedürfnisbefriedigung**
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- 
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### Vollzieht sich in konkreten Wirtschaftseinheiten
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- _Träger der Wirtschaft_
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- bestehen aus
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- Betrieben (Produktionswirtschaft)
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- Haushalten (Konsumtionswirtschaft)
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## Das ökonomische Prinzip (Rationalprinzip)
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- Knappheit der Güter zwingt Wirtschaftssubjekte zum Wirtschaften
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- wirtschaftliches Handeln unterliegt **Vernunftprinzip (Rationalprinzip)**
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- wird auch als ökonomisches Prinzip (Wirtschaftlichkeitsprinzip) bezeichnet
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- Knappe Mittel dürfen nicht verschwendet werden
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> Alle betrieblichen Entscheidungen haben dem ökonomischen Prinzip zu gehorchen
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> Erst so wird der Betrieb zur planvoll organisierten Wirtschaftseinheit
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### Ausprägungen
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| | **Maximumprinzip** | **Minimumprinzip** | **Optimumprinzip** |
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|-----------------------|-------------------------------------|-------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------|
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| **Gegeben** | Faktoreinsatz (_Input_) | Gütermenge (_Output_) | |
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| **zu erwirtschaften** | größtmögliche Gütermenge (_Output_) | geringstmöglicher Faktoreinsatz (_Input_) | möglichst günstiges Verhältnis zwischen Input und Output |
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| **Wann Nutzen** | gegebener Aufwand | Gegebener Ertrag | maximiere Differenz zwischen Ertrag und Aufwand <br/>Prinzip langfristiger Gewinnmaximierung |
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### Beispiele zum ökonomischen Prinzip
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| | Input | Output |
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|----------------|------------------------------------------------|----------------------------------------|
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| Maximumprinzip | 10 Liter Kraftstoff (**Datum**) | möglichst weite Fahrstrecke (**→max**) |
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| Minimumprinzip | möglichst wenig Kraftstoffverbrauch (**→min**) | 100km Fahrstrecke (**Datum**) |
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### Effizienz vs. Effektivität
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> Der Grad der Verwirklichung des ökonomischen Prinzips wird mit der
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> Effizienz und der Effektivität gemessen
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| **Effizienz** | **Effektivität** |
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|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------|
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| Beurteilung Beziehung erbrachte Leistung & Ressourceneinsatz | Beurteilung Zielerreichung<br/> in welchem Ausmaß werden Ziele erreicht? |
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| Betrachtung _interne Leistungsfähigkeit_<br/> Fokus auf rationelle Abläufe und minimalen Ressourcenverbrauch | Betrachtung **Leistungswirksamkeit** des Unternehmens |
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| Frage: _Werden Dinge richtig gemacht?_ | Frage: _Werden die richtigen Dinge gemacht?_ |
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| Effizienz wird mit der [Produktivität](#produktivit-t) gemessen | Kann mit [Wirtschaftlichkeit](#wirtschaftlichkeit) und [Rentabilität](#rentabilit-t) gemessen werden |
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### Ökonomisches Prinzip darf nicht alleine betrachtet werden
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## Der Idealunternehmer ("homo oeconomicus")
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- Kunstfigur, die streng rational handelt
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- achtet ausschließlich auf eigenen Vorteil (Nutzen-/Gewinnmaximierung)
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| reich | arm |
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|--------------------------------|----------------------------------------------|
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| vollständig informiert | begrenzte Informationen |
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| immer rational | objektiv / subjektiv-emotional |
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| Gewinnmaximierung entscheidend | Alternative mit größten Nutzen/Gewinn wählen |
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## Unternehmerische Erfolgsmaßstäbe
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### Produktivität
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- 
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### Wirtschaftlichkeit
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- 
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### Gewinn
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- Ertrag - Aufwand
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### Rentabilität
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- 
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- Umsatzrentabilität
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- 
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- Eigenkapitalrentabilität
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- 
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- Gesamtkapitalrentabilität
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- 
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#### Beispiel Rentabilität
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## BWL im System der Wissenschaften
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- VWL (Nationalökonomie)
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- untersucht gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge der Aktivitäten die von einzelnen [Wirtschaftseinheiten](#vollzieht-sich-in-konkreten-wirtschaftseinheiten) ausgehen
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- ist durch eine auf das Ganze gerichtete Betrachtungsweise charakterisiert
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- BWL
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- fasst Gebiete zusammen, die für alle Betriebe charakteristisch ist
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- Produktion, Absatz, Investitionen, Finanzierung
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- 
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## Wirtschaftskreislauf
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## Umsatz-/Transformations-/Leistungserstellungsprozess
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## Produktionsfaktoren nach Gutenberg
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- Alle Elemente, die im betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert werden
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- Kombiniert → betriebliche Leistung
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- 
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### Elementarfaktoren
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- Ausführende Arbeit
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- _bspw. Menschliche Arbeitsleistung direkt am Produkt_
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- Betriebsmittel
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- _bspw. Gebäude, Maschinen, Werkzeuge_
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- Werkstoffe
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- _bspw. Rohstoffe, Zusatzteile_
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## Angebot und Nachfrage
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- **Nachfrage > Angebot**
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- Steigende Preise
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- **Nachfrage < Angebot**
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- Anbieter müssen größere Anstrengungen als Nachfrager unternehmen um am Marktgeschehen teilhaben zu können
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- Sinkende Preise
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Writerside/topics/06/EWI/3_BetrieblicheFunktionsbereiche.md
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Writerside/topics/06/EWI/3_BetrieblicheFunktionsbereiche.md
Normal file
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# Betriebliche Funktionsbereiche
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## Lernziele
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1. Begriffe [Unternehmensführung](#unternehmensf-hrung-im-berblick) und [Management](#managementinstitutionen) erläutern können
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2. [Aufgaben Management](#managementaufgaben) und jeweilige Ebene nennen, allgemeinen [Managementzyklus](#managementprozesse) beschreiben
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3. [Aufgabenanalyse und -synthese](#aufgabenanalyse-vs-aufgabensynthese) beschreiben
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4. [Unterschied Aufbau- und Ablauforganisation](#aufbauorganisation-vs-ablauforganisation) beschreiben
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||||
5. Varianten der [Aufbauorganisation](#bestandteile-und-grundbegriffe-der-aufbauorganisation) nennen, skizzieren
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6. zentrale Aufgaben & Fragestellungen der Produktionswirtschaft
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7. Wesentliche Begriffe der [Produktionswirtschaft](#produktion) nennen und beschreiben können
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8. Ziele und Aufgaben der [Materialwirtschaft](#materialwirtschaft) beschreiben
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9. [ABC-Analyse](#abc-analyse-zur-optimierung-der-materialwirtschaft) sowie [Bestellmengenberechnung](#bestellmengenoptimierung) durchführen
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10. Ziele und Aufgaben des [Marketings](#marketing) beschreiben
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11. Wichtige Instrumente der [Absatzwirtschaft](#instrumente-der-absatzwirtschaft) beschreiben
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12. Elemente der [Produktpolitik](#produktpolitik) und [Produktlebenszyklus](#produktpolitik) beschreiben
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## Unternehmensführung im Überblick
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- Umfasst alle zur Steuerung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben, die nicht unmittelbar ausführend sind
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- Hauptfunktionen
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- Planen & Kontrollieren
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- Koordinieren
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- Führen
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- 
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## Managementinstitutionen
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- Unternehmensleitung
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- Geschäftsführung oder Vorstand, oft nach funktionalen Zuständigkeiten aufgeteilt
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- CEO (Chief Executive Officer)
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- CFO (Chief Financial Officer)
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- COO (Chief Operating Officer)
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- CHRO (Chief Human Resources Officer)
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- CTO (Chief Technology Officer)
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- CIO (Chief Information Officer)
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- Verkaufsleiter
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- Mittlere Führungsebene (Middle-Management)
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- z.B. Bereichs- und Werksleiter
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- Abteilungsleiter (Steuerung der untersten Führungsebene)
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- Untere Führungsebene (Lower-Management)
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- z.B. Teamleiter, Gruppenleiter
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- Meist vorrangig mit der direkten Steuerung der ausführenden Tätigkeiten betraut
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## Managementprozesse
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### Phasen des Managementprozesses
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### Planungshorizonte des Managementprozesses
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| Merkmal | strategische Planung | taktische Planung | operative Planung |
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|-----------------------|-----------------------------------------|----------------------------------|-----------------------------------|
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| Fristigkeit | 5 Jahre und mehr | 2-5 Jahre | max. 1 Jahr |
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| Unsicherheitsgrad | extrem | hoch | gering |
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| Datenprognose | vorw. qualitativ <br/>grob strukturiert | quantiativ<br/>grob strukturiert | quantitativ<br/>fein strukturiert |
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| Kapazitätsveränderung | ja: Rahmenplanung | ja: Detailplanung | Nein: Kapazität = Datum |
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| Zuständigkeit | Unternehmensleitung | mittlere Führungsebene | untere Führungsebene |
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### Zielsetzungen je nach Planungshorizon
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| Parameter | Taktische Planung | Operative Planung |
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|---------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------|
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| Planungsziel | Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten | Feinplanung auf der Basis der gegebenen Kapazitäten |
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| Planungszeitraum | mehrere Jahre (Dauer der Kapazitätsbindung) | maximal ein Jahr |
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| Planungsgegenstände | Struktur des Produktions- und Absatzprogramms<br/>Stammpersonalkapazität<br/>Betriebsmittelkapazität<br/>langfristige Lieferverträge etc. | Bestellmengen<br/>Einzelaufträge<br/>Maschinenbelegung<br/>Eigentransport oder Fremdtransport etc. |
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| Erfolgsmaßstäbe | Einzahlungen und Auszahlungen (aufgezinst oder abgezinst) | Ein- und Auszahlungen, Erlöse, Kosten, Deckungsbeiträge |
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## Managementaufgaben
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## Konzeptionelle Aufgaben
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### Leitbild und Marke
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- Erstellung einer Unternehmensphilosophie und/oder eines Unternehmensleitbildes
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- Herausarbeitung einer "Marke"
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### Ziele
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- Festlegung und Kaskadierung der Unternehmens- und Abteilungsziele
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- **Formalziele**
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- Gewinn
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- Rentabilität
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- Produktivität
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- Wirtschaftlichkeit
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- Unternehmenswert
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- **Sachziele**
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- Leistungsziele(bspw. Verkaufsquoten)
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- Finanzziele (bspw. Liquidität)
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- Mitarbeiterbezogene Ziele (bspw. Zufriedenheit)
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- Gesellschaftsbezogene Ziele (bspw. Sponsoring, "Carbon Footprint")
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## Organisation
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- Ziel: Erhöhung der Effizienz durch Ordnung und Standardisierung
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### Aufbauorganisation vs Ablauforganisation
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| **Aufbauorganisation** | **Ablauforganisation** |
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|-----------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------|
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| **Struktur und Stabilität** | **Gute Abläufe und Dynamik** |
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| Beschreibt hierarchischen Aufbau | Zerlegt Prozessketten in Teilschritte |
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| Zerlegt Unternehmen in "Stellen" mit ODER ohne Leitungsfunktion | Ordnet Teilschritte "Stellen" zu, die aus unterschiedlichen Teilen der AufbauOrg. stammen |
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| | Plant und optimiert die zeitliche Abfolge der Schritte |
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### Bestandteile und Grundbegriffe der Aufbauorganisation
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#### Stelle (Inkl. Stellenbeschreibung)
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- Zugeordnete Aufgaben
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- Benötigte Kompetenzen
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- Einordnungsort in der Hierarchie
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- Mehrere Mitarbeiter können einer Stelle zugeordnet werden
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#### Instanz
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- Stelle mit Leitungsbefugnis
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- Gegensatz _ausführende Stellen_
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- Besteht aus mehreren Stellen und einer Instanz
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- Kann geschachtelt werden
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- Abteilung / Gruppe / Mitglieder
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#### Leitungsspanne und Leitungstiefe
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- **Leitungsspanne**
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- Anzahl Stellen pro Instanz
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- **Leitungstiefe**
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- Anzahl der Hierarchieebenen
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#### Ein- vs. Mehrlinienorganisation
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#### Funktionale und Spartenorganisation im Vergleich
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- 
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- Meistens in der Praxis Mischformen, da keine "perfekte" existiert
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- Matrixorganisation: 
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### Bestandteile und Grundbegriffe der Ablauforganisation
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||||
- Nimmt Aufbauorganisation als gegeben hin
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- Regelt, wie einzelne Aufträge abgearbeitet werden sollen
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- definiert Arbeitsprozesse (bspw. Kundenauftrag entgegennehmen)
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||||
- **Beschreibt Arbeitsprozesse**
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- Personaler Aspekt - _Wer? (Stelle, Kenntnisse, Kapazitäten)_
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- Räumlicher Aspekt - _Wo)_
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- Zeitlicher Aspekt - _Wann? (Reihenfolge, Zeitpunkt)_
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||||
- Ressourcenaspekt - _Womit? (Arbeitsmittel, Beschaffung, Lagerung)_
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||||
- Inhaltsaspekt / Input und Ergebnisse - _Was wird für die Bearbeitung als Input benötigt? Was ist das Ergebnis?_
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||||
- Arbeitsprozesse erstrecken sich über viele Stellen der Aufbauorganisation
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||||
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## Mitarbeiterführung
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||||
- Mitarbeiter beurteilen
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||||
- Gehaltsverhandlungen führen
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||||
- Arbeitsanweisungen erteilen
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||||
- Urlaubsanträge genehmigen
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||||
- Mitarbeiter weiterbilden
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||||
- Arbeitszeugnisse schreiben
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||||
- Mitarbeiter beraten
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||||
- Arbeitsergebnisse prüfen
|
||||
- Mitarbeiter auswählen, einstellen
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||||
- Kündigungsgespräche führen
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||||
- Mitarbeiter motivieren
|
||||
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||||
## Verantwortungsvolle Unternehmensführung
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### Corporate Governance / Corporate Social Responsibility (CSR)
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||||
- verschiedene, teils konkurrierende Richtlinien
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- wie Geschäfte abschließen, dokumentieren
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- Beispiele
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- Deutscher Corporate Governance Kodex
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- Sarbanes-Oxley-Act USA
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- Transparency International Business Principles
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- Herausforderungen
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||||
- Regeln erfordern umfangreiche Dokumentation
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||||
- Regeln sind nicht notwendigerweise konsistent untereinander
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## Aufgabenanalyse vs. Aufgabensynthese
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### Aufgabenanalyse:
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||||
- Zerlegung von Aufgaben: Komplexe Aufgaben werden in kleinere, handhabbare Teile zerlegt.
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||||
- Ermittlung von Teilaufgaben: Identifikation der einzelnen Schritte, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind.
|
||||
- Detaillierung: Präzise Beschreibung und Dokumentation der einzelnen Teilaufgaben.
|
||||
- Strukturierung: Systematische Anordnung der Teilaufgaben nach bestimmten Kriterien (z.B. nach Prozessschritten, Abteilungen, Ressourcenbedarf).
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||||
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### Aufgabensynthese:
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||||
- Zusammenführung der Teilaufgaben: Die zerlegten Teilaufgaben werden wieder zu einer Gesamtaufgabe zusammengefügt.
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||||
- Zuweisung von Verantwortlichkeiten: Bestimmung, wer für die Durchführung der zusammengeführten Aufgaben verantwortlich ist.
|
||||
- Koordination: Sicherstellung, dass die zusammengeführten Aufgaben effizient und effektiv zusammenwirken.
|
||||
- Ressourcenzuordnung: Verteilung der notwendigen Ressourcen (Zeit, Personal, Budget) auf die Aufgabenpakete.
|
||||
- Optimierung der Abläufe: Anpassung und Verbesserung der Prozesse zur Steigerung der Effizienz und Effektivität.
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||||
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||||
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||||
## Produktion
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### Produktionstheorie
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||||
> Ziel der Produktionstheorie ist die funktionalen Zusammenhänge zwischen der Menge
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||||
> der eingesetzten Produktionsfaktoren und der damit hergestellten Produkte aufzuzeigen
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||||
|
||||
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||||
### langfristige Produktionsprogrammplanung
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||||
| **Produktionsportfolio** | **Produktionsverfahren** | **Fertigungstiefe** | **Kapazitätsrahmen** |
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||||
|--------------------------|-----------------------------------------|-------------------------------|---------------------------------|
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||||
| Rahmenplanung | Grundsatzentscheidung zum Fertigungstyp | Grundsatzentscheidung | Rahmenplanung |
|
||||
| _Produktarten, -mengen_ | _Manufakturbetrieb, Massenfertigung_ | _Eigenerstellung, Zulieferer_ | _Betriebsmittel, Stammpersonal_ |
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||||
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||||
### Fertigungstypen
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||||
#### Einzelfertigung
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||||
- _Beispiel_
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- Spezialmaschinenbau
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- Anlagenbau
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- Handwerk
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||||
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||||
#### Mehrfachfertigung
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||||
##### Massenfertigung
|
||||
- _Beispiel_
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- Baumaterial
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||||
- Kohleförderung
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- Chip-Produktion
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||||
- Zigaretten
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||||
|
||||
##### Sortenfertigung
|
||||
- _Beispiele_
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||||
- Ziegeleien
|
||||
- Sägewerke
|
||||
- Blechwalzwerke
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||||
- Textilproduktion
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||||
|
||||
##### Serienfertigung
|
||||
- _Beispiele_
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||||
- Automobilindustrie
|
||||
- Möbelindustrie
|
||||
- Computerfertigung
|
||||
|
||||
##### Chargenfertigung
|
||||
- _Beispiele_
|
||||
- Chemie
|
||||
- Pharmaindustrie
|
||||
- Weinbau
|
||||
|
||||
#### Kuppelproduktion
|
||||
- _Beispiele_
|
||||
- Petrochemie
|
||||
- Metallverhüttung
|
||||
- Schlachthöfe
|
||||
- Schafzucht
|
||||
|
||||
|
||||
### Produktionsablaufplanung - Arbeitsvorbereitung
|
||||
- Als Input dienen Materialstücklisten, Konstruktionszeichnungen, Beschreibungen, Erfahrungswissen der Mitarbeiter, etc...
|
||||
|
||||
#### Planungen
|
||||
##### Strukturplanung
|
||||
- Abhängigkeiten ermitteln
|
||||
- Reihenfolge der Bearbeitungsschritte festlegen
|
||||
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||||
##### Zeitplanung
|
||||
- Festlegung aller Dauern inkl. Vor-/Nachbereitung
|
||||
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||||
##### Kapazitätsplanung
|
||||
- Optimierung der Auslastung
|
||||
- Vermeidung von Engpässen
|
||||
|
||||
#### Resultat: Arbeitsplan
|
||||
|
||||
### Smart Factories
|
||||
> Smarte Objekte steuern und überwachen den Produktionsprozess kollaborativ
|
||||
>
|
||||
> Nutzung [IoT](5_TheImpactOfTechnologyOnTheStarbucksExperience.md#internet-of-things-iot)
|
||||
|
||||
|
||||
## Materialwirtschaft
|
||||
### Überblick
|
||||
- Befassung mit der wirtschaftlichen Beschaffung und Lagerung von Material, welches bei der Leistungserstellung benötigt wird
|
||||
- Logistik ist eng verknüpft
|
||||
- Verbindung zu Produktion und Absatz
|
||||
- In manchen Darstellungen auch Teil der Logistik
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### Ziele der Materialwirtschaft
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||||
#### Qualitätsziele
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||||
- Anforderungen an die Eigenschaften der Güter
|
||||
|
||||
#### Kostenziele
|
||||
- Sicherstellung einer kostengünstigen Produktion
|
||||
|
||||
#### Sicherheitsziele
|
||||
- Gewährleistung der Versorgung von Produktion und Absatz
|
||||
|
||||
#### Liquiditätsziele
|
||||
- Aufrechterhaltung der betrieblichen Liquidität
|
||||
|
||||
|
||||
### ABC-Analyse zur Optimierung der Materialwirtschaft
|
||||
- Einteilung der Materialien in Kategorien
|
||||
- A: hoher wertmäßiger (meist geringer mengenmäßiger) Verbrauch
|
||||
- B: mittlerer Verbrauch
|
||||
- C: geringer wertmäßiger (meist hoher mengenmäßiger) Verbrauch
|
||||
|
||||
#### Wie funktioniert die ABC-Analyse
|
||||
1. Verbrauchswerte bestimmen (V = Menge x Preis)
|
||||
2. prozentualen Anteil am Gesamtverbrauchswert ermitteln
|
||||
3. Materialien absteigend nach prozentualem Anteil sortieren
|
||||
4. Einteilung in Kategorien
|
||||
- A: Alle Materialien so lange die Summe ihrer Werte < 80% ist
|
||||
- B: nächste Materialien bis Summe 90% erreicht ist
|
||||
- C: Rest
|
||||
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||||
#### Ergebnisse der ABC-Analyse
|
||||
|
||||
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||||
### Materialbeschaffung
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1. Lieferantenwahl
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||||
2. Festlegung der Beschaffungsart
|
||||
3. Beschaffungskonditionen
|
||||
4. Bestelloptimierung
|
||||
5. Festlegen der Bestellart
|
||||
|
||||
#### Arten
|
||||
- Beschaffung im Bedarfsfall - _Auftragsfertigung_
|
||||
- Vorratshaltung - _Handel, Serienfertigung, Verbrauchsmaterial_
|
||||
- Just-in-time Belieferung - _Automobilindustrie_
|
||||
- Kanban-Beschaffung - _Pull-Prinzip, Feste Menge durch vorgegebene Behälter, dezentrale Steuerung_
|
||||
|
||||
|
||||
### Bestellmengenoptimierung
|
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#### Rechnerisch
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||||
|
||||
Optimale Bestellmenge:
|
||||
|
||||
|
||||
#### weitere Einflüsse
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||||
- Kosten, die durch fehlendes Material auftreten
|
||||
- im schlimmsten Fall Produktionsstillstand
|
||||
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||||
**→ Sicherheitsbestände**
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||||
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||||
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### Bestellpunktverfahren
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## Absatz und Marketing
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||||
### Absatzwirtschaft und Marketing sind wichtig
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||||
### Marketing
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||||
> Marketing heißt, das Produkt gezielt auf Kundennutzen hin zu entwickeln und zu vermarkten
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||||
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||||
|
||||
|
||||
### Informationsbeschaffung
|
||||
- **Marktforschung** und **Marktsegmentierung**
|
||||
- potenzielle Zielmärkte identifizieren (am besten auch quantifizieren)
|
||||
- Segmentierungen erfolgen unter anderem nach:
|
||||
- Geografie
|
||||
- Verbrauchertyp
|
||||
- Sozialmilieu
|
||||
- Beispiel: 
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### Instrumente der Absatzwirtschaft
|
||||
#### Produktpolitik
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||||
- Gestaltung der Produktpalette
|
||||
- Produktgestaltung
|
||||
- Nutzendefinition
|
||||
- Markenpflege
|
||||
- Verpackung
|
||||
- Kundenservice
|
||||
- Produktlebenszyklus
|
||||
- 
|
||||
- Produktprogrammgestaltung
|
||||
- in welche Produkte investieren
|
||||
- welche Produkte aufgeben
|
||||
- ist Produktmix zufriedenstellend?
|
||||
- wo mehr Marktforschung?
|
||||
- wann müssen neue Produkte marktreif sein?
|
||||
|
||||
#### Kontrahierungspolitik
|
||||
- Festlegung von Preisen und Konditionen
|
||||
|
||||
#### Distributionspolitik
|
||||
- Auswahl von Vertriebswegen
|
||||
- Absatzlogistik
|
||||
|
||||
#### Kommunikationspolitik
|
||||
- Werbung
|
||||
- Verkaufsförderung
|
||||
- Öffentlichkeitsarbeit
|
||||
80
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80
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|
||||
# Geschäftsprozessmanagement
|
||||
## Lernziele
|
||||
1. Grundbegriffe / -prinzipien des GP-Managements erklären
|
||||
2. Begriff [Workflow](#workflow) erklären
|
||||
3. Konzept der (IT-gestützten) [Prozessintegration](#prozessintegration) erklären
|
||||
|
||||
## Unternehmen im Wandel
|
||||
> Unternehmen stehen im Wettbewerb mit anderen Unternehmen und müssen im Markt bestehen
|
||||
|
||||
### Aufgaben in Unternehmen strukturieren
|
||||
- Welche Aufgaben sind wichtig zur Leistungserbringung?
|
||||
- | **Ablaufsicht** (Prozesse) | **Funktionssicht** |
|
||||
|--------------------------------------------------------|------------------------------------|
|
||||
| in welchem Zusammenhang stehen die Aufgaben zueinander | Welche Arten von Aufgaben bestehen |
|
||||
- Notwendigkeit zur Strukturierung
|
||||
- WIE?
|
||||
|
||||
### Funktionsorientierte vs prozessorientierte Perspektive
|
||||
- Funktion:
|
||||
- Ziel: Kosteneffizienz
|
||||
- 
|
||||
- **Process follows structure**
|
||||
- Prozess:
|
||||
- Ziel: Kundenzufriedenheit & Produktivität
|
||||
- 
|
||||
- **structure follows process**
|
||||
- Verstehen des Unternehmens als dynamische Einheit
|
||||
- Horizontale Ausrichtung
|
||||
- Prozess der Produkt-/Dienstleistungserstellung steht im Vordergrund
|
||||
- Integration aller Aktivitäten in klaren Prozessablauf
|
||||
- Nahtloser Prozess von In- bis Output
|
||||
- Klare Verantwortlichkeiten
|
||||
- Minimierung der Schnittstellen und des Wechsels der Verantwortlichen
|
||||
- Kunde- und Teamorientierung
|
||||
|
||||
## End-to-End Geschäftsprozess
|
||||
- Kundenfokussiert
|
||||
- Anfang = Kundenbedarf
|
||||
- Ende = Leistung für Kunde
|
||||
- 
|
||||
|
||||
## Geschäftsprozess
|
||||
### Primäre Geschäftsprozesse (Externe Kunden)
|
||||
- Produkte entwickeln von Anforderung bis Endprodukt
|
||||
- Services durchführen von Serviceauftrag bis erbrachter Service
|
||||
|
||||
### Sekundäre Geschäftsprozesse (Interne Kunden)
|
||||
- Strategie Planungen und überwachen
|
||||
- Personal, Finanzen, Ressourcen, IT, etc. bereitstellen
|
||||
|
||||
### Prozessvarianten
|
||||
#### Technische Prozesse
|
||||
- Werden durch Stücklisten, Arbeitspläne formal beschrieben
|
||||
- bspw. Fräsen eines Zylinderkopfes
|
||||
|
||||
#### BWL Geschäftsprozesse
|
||||
- beziehen sich auf kaufmännische Tätigkeiten
|
||||
- Mit Ablaufdiagramm / GP-Modellen dokumentiert
|
||||
- bspw. Bearbeitung von Anfragen, Einstellung von Mitarbeitern
|
||||
|
||||
|
||||
## Workflow
|
||||
### Definition
|
||||
- Digital ausgeführte und von einem Softwaresystem anhand von Regeln gesteuerte GP
|
||||
- Technische Verfeinerung des [BWL-GP](#bwl-gesch-ftsprozesse)
|
||||
- Verfeinerung = Grad der Automatisierung
|
||||
- Muss als Input und Regelwerk für die Steuerung durch ein auf Prozesssteuerung spezialisiertes Softwaresystem verwendbar sein
|
||||
|
||||
### Unterschied Workflow zu GP
|
||||
- GP
|
||||
- Beschreiben aus bwl Sicht, **WAS** zu tun ist und **WER** welche Tätigkeit ausführt
|
||||
- Workflow
|
||||
- Beschreibt aus technischer Sicht **WIE** eine Tätigkeit ausgeführt wird
|
||||
|
||||
## Prozessintegration
|
||||
- ohne aktives Prozessmanagement
|
||||
- 
|
||||
- mit aktivem Prozessmanagement
|
||||
- 
|
||||
-
|
||||
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200
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|
||||
# Business Protocol Model and Notation (BPMN)
|
||||
## [BPMN Modellierungstool](https://demo.bpmn.io/)
|
||||
## Analytische vs. ausführbare Modellierung
|
||||
### Analytisch
|
||||
- Grafische Modellierung von Prozess im IST- und SOLL-Zustand
|
||||
- Modellierungsmethodik
|
||||
- Teilweise Simulation von Prozessdaten
|
||||
|
||||
### Ausführbar
|
||||
- Definition von Benutzerinteraktion
|
||||
- Rollen, Aufgaben, Deadlines, Exceptionhandling, etc.
|
||||
- Definition von Systeminteraktion
|
||||
- Definition des Datenflusses
|
||||
|
||||
## BPMN-Basiselemente
|
||||
|
||||
|
||||
## Aktivitäten
|
||||
|
||||
> **nicht weiter zergliederte, operative ausführbare Bearbeitungseinheit**
|
||||
|
||||
- Definiert Arbeit die im GP ausgeführt wird
|
||||
- kann manuell oder automatisiert ausgeführt werden
|
||||
|
||||
### Aufgabentypen
|
||||
|
||||
|
||||
## Teilprozesse
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
- Subprozess muss IMMER mit leerem Startereignis beginnen
|
||||
|
||||
## Ereignisse
|
||||
|
||||
- hat keine eigene Dauer
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
### Zeitereignisse
|
||||
#### Unterbrechendes Zeitereignis
|
||||
|
||||
|
||||
#### Nicht-unterbrechendes Zeitereignis
|
||||
|
||||
|
||||
### Bedingungsereignis
|
||||
- Unterbrechung/Fortsetzung des Prozesses bis/wenn Bedingung eingesetzt ist
|
||||
- 
|
||||
|
||||
### Fehlerereignis
|
||||
|
||||
|
||||
## Konnektoren
|
||||
### Sequenzflüssse
|
||||
- 
|
||||
- Verbinden Aktivitäten untereinander/mit Events/Gateways
|
||||
|
||||
### Nachrichtenflüsse
|
||||
- 
|
||||
- Kommunikation über einen Pool heraus
|
||||
|
||||
### Assoziation
|
||||
- 
|
||||
- Verbindet Kommentare, Datenobjekte, zusätzliche Teilnehmer, IT-System
|
||||
|
||||
## Tokenkonzept
|
||||
### XOR-Joins
|
||||
- 
|
||||
- kein Warten
|
||||
- Leitet alle Token durch
|
||||
|
||||
### AND-Joins
|
||||
- 
|
||||
- Synchronisiert
|
||||
- Wartet auf alle Token
|
||||
|
||||
### OR-Joins
|
||||
- 
|
||||
- Synchronisiert
|
||||
- Wartet auf alle aktiven Token
|
||||
|
||||
|
||||
## Gateways
|
||||
- Verzweigung muss mit gleicher Verzweigung zusammengeführt werden
|
||||
- Stellt nut Logik dar
|
||||
- Verrichtet keine Arbeit
|
||||
- Keine Aktivität
|
||||
### Datenbasiertes exklusives Gateway
|
||||
- Es kann nur eine der Verzweigungen ausgewählt werden
|
||||
- 
|
||||
### Paralleles Gateway
|
||||
- 
|
||||
### Datenbasiertes inklusives Gateway
|
||||
- beschreibt UND-/ODER-Situation
|
||||
- 
|
||||
- Salat / Salat und etwas Ordentliches / etwas Ordentliches
|
||||
### Ereignisbasiertes exklusives Gateway
|
||||
- Es wird gewartet bis eines der nachfolgenden Ereignisse eintritt
|
||||
- Der Pfad wird dann gewählt
|
||||
- 
|
||||
|
||||
## Pools und Lanes
|
||||
### Pool
|
||||
- Einheit mit klar voneinander abgegrenzten organisatorischen Grenzen
|
||||
- bspw. Unternehmen
|
||||
|
||||
#### Pools zuklappen (Blackbox)
|
||||
- 
|
||||
- Vereinbarte Schnittstellen einhalten
|
||||
|
||||
|
||||
### Lane
|
||||
- repräsentiert verschiedene Prozessteilnehmen
|
||||
- Abteilungen / Personen / Rollen
|
||||
|
||||
#### typische Fehler
|
||||
##### Swimlanes :(
|
||||
|
||||
→ 
|
||||
|
||||
## Nachrichtenfluss
|
||||
### Nachrichtenfluss innerhalb eines Pools
|
||||
|
||||
|
||||
### Nachrichtenfluss innerhalb mehrerer Pools
|
||||
|
||||
|
||||
## Artefakte
|
||||
### Textanmerkungen
|
||||
|
||||
|
||||
### Gruppierungen
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
## Daten
|
||||
- Repräsentieren alle möglichen Informationen
|
||||
### Datenspeicher
|
||||
|
||||
|
||||
## Best-Practices
|
||||
### Strenges Labelling
|
||||
- Aktivitäten
|
||||
- Bezeichnung aus Objekt und Verb
|
||||
- Keine Abkürzungen
|
||||
- Ereignisse
|
||||
- Beschriftungen, bei mehreren Start-/Endereignissen
|
||||
- Gateways
|
||||
- Eindeutige Namen
|
||||
- Gibt Entscheidung oder Bedingung an
|
||||
- Objekt, Verb, "?"
|
||||
|
||||
### Klarer Anfang, klares Ende
|
||||
- Jeder Prozess hat mind. 1 Start- & Endereignis
|
||||
|
||||
### Konsistente Flussrichtung
|
||||
- Prozesslogik sichtbar machen
|
||||
- gekreuzte Linien vermeiden
|
||||
#### Happy Path
|
||||
- Sollte leicht zu erkennen sein
|
||||
- zuerst zeichnen, dann alternative Abläufe hinzufügen
|
||||
|
||||
### Diagramme Vereinfachen
|
||||
- Anzahl redundanter Aufgaben verringern
|
||||
- Unterprozesse verwenden, um Aufgaben mit demselben Zweck zu gruppieren
|
||||
- 
|
||||
|
||||
### Aktivitäten modellieren
|
||||
- nicht mehrere Instanzen der gleichen Aktivität
|
||||
- Mehrfachausführung
|
||||
- als Zuweisungsbedingung in der Dokumentation und den Zuweisungsregeln
|
||||
- Nur eine Aufgabe in einen Bereich
|
||||
|
||||
|
||||
### Gateways modellieren
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
- Falls ereignisbasierter Split → KEIN ereignisbasierter Join
|
||||
- 
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
### Konnektoren modellieren
|
||||
|
||||
|
||||
|
||||
### Pools modellieren
|
||||
- Keine Abläufe über Poolgrenzen hinweg
|
||||
- 
|
||||
- Es muss immer mindestens ein Pool vorhanden sein
|
||||
- 
|
||||
|
||||
### Lanes modellieren
|
||||
- Keine Lanes für automatisierte Aufgaben
|
||||
- 
|
||||
- nix in der Mitte von zwei Lanes
|
||||
- 
|
||||
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35
Writerside/topics/06/EWI/4_2_Prozessmodellierung.md
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@ -0,0 +1,35 @@
|
||||
# Prozessmodellierung
|
||||
## Grundlagen der Prozessmodellierung
|
||||
### Definition
|
||||
- Zweckorientierte, nach Systematik erstellte Abbildung von GPs
|
||||
- Konstruktion und Pflege von GP-Modellen mit geeigneten Beschreibungssprachen
|
||||
|
||||
### Warum wird Modelliert
|
||||
- Dokumentation und Erklärung komplexer oder komplizierter Sachverhalte
|
||||
- Modell als abstrakte Rekonstruktion der Wirklichkeit
|
||||
- Reduktion auf das Wesentliche
|
||||
- ergibt sich aus dem Zweck des Modells
|
||||
- Zur Gestaltung von Informationssystemen
|
||||
- Aufzeigen von Möglichkeiten zur (Um-)Gestaltung der Unternehmensrealität
|
||||
- Modelle sind konstruktiv
|
||||
|
||||
### Nutzen der Prozessmodellierung
|
||||
- Tiefes Verständnis der Prozesse
|
||||
- Vergleichen von GP
|
||||
- leicht zu verstehen
|
||||
- vereinfach Kommunikation über GP
|
||||
- Grafische Modelle sind Präzise
|
||||
- reduzieren Gefahr unterschiedlicher Interpretationen
|
||||
- Ermöglicht Schwachstellen zu lokalisieren
|
||||
- Ausgangspunkt
|
||||
- Prozessoptimierung
|
||||
- Zertifizierungen
|
||||
- Umsetzung von IT-Unterstützung
|
||||
|
||||
## Sichten der Prozessmodellierung
|
||||
|
||||
|
||||
### Modellierung aus Sicht des Business
|
||||
|
||||
|
||||
## [Modellierung mit BPMN](4_21_BPMN.md)
|
||||
@ -0,0 +1,228 @@
|
||||
# Impact of Technology (Starbucks)
|
||||
[~Bahadir K Akcam](https://lernen.h-da.de/pluginfile.php/1079706/mod_resource/content/4/01%20-%20The%20Impact%20of%20Technology%20on%20the%20Starbucks%20Experience.pdf)
|
||||
|
||||
## Introduction
|
||||
- Amerikanischer Tourist auf der Suche nach Starbucks in der Stadt Amsterdam
|
||||
- Niederländer konsumieren etwa doppelt so viel wie der durchschnittliche Amerikaner
|
||||
- ca. 10 kg/Jahr
|
||||
- Niederländisch = größter Kaffeelieferant im 18. Jahrhundert
|
||||
- → wahrscheinlich besserer Kaffee als im Starbucks
|
||||
- **Warum dann trotzdem???**
|
||||
|
||||
### About Starbucks
|
||||
- Gegründet 1971 in Seattle
|
||||
- bietet High-Quality Kaffee an
|
||||
- Weltweite Expansion seit 1990
|
||||
- Mission: "den menschlichen Geist zu inspirieren und zu fördern"
|
||||
- Eine Person, ein Becher, nur eine Nachbarschaft gleichzeitig
|
||||
- 2002
|
||||
- Headquarter und Kaffeerösterei in Amsterdam
|
||||
- 1. Kaffeerösterei außerhalb Amerikas
|
||||
- 2021
|
||||
- 33.000 Läden mit 400.000 Mitarbeitern
|
||||
- ca. 100 Mio. Kunden pro Woche
|
||||
- Niederlande hilft bei Expansion
|
||||
- 160 Läden in Amsterdam, davon sind 17 Starbucks
|
||||
- Zieht Kunden an
|
||||
- Selbe high-quality Erfahrung überall
|
||||
- Technologie spielt essenzielle Rolle dabei ...
|
||||
|
||||
|
||||
## New Technologies Changing the Coffeehouses
|
||||
> Alles, was wir mit Technologie tun ist zentriert um die Kundenbindung im Laden.
|
||||
> Die menschliche Verbindung.
|
||||
>
|
||||
> Eine Person, ein Becher, eine Nachbarschaft auf einmal.
|
||||
>
|
||||
> <br/>
|
||||
>
|
||||
> ~Gerri Martin-Flickinger <br/>
|
||||
> _Starbucks Executive Vice President, CTO_
|
||||
|
||||
- Mehrere Kerntechnologien gewährleisten die weltweite Kundenbindung
|
||||
- [Starbucks Mobile App mit Belohnungs- und Kartensystem](#starbucks-mobile-app)
|
||||
- Bieten ein personalisiertes Erlebnis für jeden Kunden
|
||||
- Maximieren den Umsatz
|
||||
- Steigern die Kundenzufriedenheit
|
||||
- [IoT-fähige Maschinen](#internet-of-things-iot)
|
||||
- Sorgen für standardisierte Abläufe in den Filialen
|
||||
- Produzieren qualitativ hochwertige Produkte
|
||||
- [Blockchain-Technologien](#blockchain-technologies)
|
||||
- Verbinden Stakeholder
|
||||
- Bieten Rückverfolgbarkeit der Kaffeequellen
|
||||
- Ermöglichen flexible Zahlungs- und Belohnungsprogramme
|
||||
- **Diese Technologien generieren große Datenmengen**
|
||||
- [Reinforcement Learning Technology](#reinforcement-learning-technology)
|
||||
- Analysiert die von anderen Systemen generierten Daten
|
||||
- Wandelt sie in umsetzbare Informationen um
|
||||
|
||||
## Starbucks Mobile App
|
||||
**mit Starbucks Belohnungen- und Karten-System**
|
||||
|
||||
### Mobile Apps
|
||||
- Auf mobilen Geräten wie Handys installiert
|
||||
- bequemer Zugang zu Unternehmensinformationen (Produktkataloge, Menüs, Standorte, Aktionen)
|
||||
- Ermöglicht Transaktionen wie Bestellungen
|
||||
|
||||
#### Einführung der mobilen App im Jahr 2009
|
||||
- Eine der frühen Anwendungen in der Branche
|
||||
- Mobile Bestellungen machen 2021 fast ein Viertel der US-Transaktionen aus
|
||||
- Erstellen eines Kundenprofils durch Angabe von Name und E-Mail-Adresse
|
||||
|
||||
#### Funktionen der mobilen App
|
||||
- Bestellungen aufgeben
|
||||
- Zahlungen leisten
|
||||
- Trinkgeld geben
|
||||
- Starbucks Rewards verfolgen
|
||||
- Geld auf Starbucks Card laden
|
||||
- Aktionen und Rabatte erhalten
|
||||
- Starbucks Geschenkkarte elektronisch senden
|
||||
- Starbucks Standorte suchen
|
||||
|
||||
#### Starbucks Rewards
|
||||
- Kundenbindungsprogramm
|
||||
- Belohnt Kunden mit Punkten (Stars) bei Ausgaben oder Aufladungen
|
||||
- 26,4 Millionen aktive Mitglieder in 2022
|
||||
- Mitglieder generieren 53% der Ausgaben in US-Filialen
|
||||
- Hilft dem Unternehmen, das Verbraucherverhalten besser zu verstehen, den Umsatz durch Marketing zu steigern und Bargeld im System zu halten
|
||||
|
||||
#### Starbucks Card System
|
||||
- Kunden können Geld auf ihre Karten laden und E-Geschenke erstellen
|
||||
- 44% der Verkäufe 2021 über Starbucks Karten
|
||||
- Verbraucher luden von Oktober bis Dezember 2021 3 Milliarden Dollar auf Geschenkkarten
|
||||
- Starbucks hält Ende 2021 2,4 Milliarden Dollar in bar auf Geschenkkarten
|
||||
|
||||
### Vergleich typischer Bestellprozess vs. mobiler Bestellprozess
|
||||
| **Typischer Bestellprozess** | **Mobiler Bestellprozess** |
|
||||
|------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------|
|
||||
| Kunde wählt Produkte im Laden aus | Kunde wählt Produkte im Laden/Online aus |
|
||||
| Bestellung und Zahlung an der Theke | Bestellung im Voraus über die mobile App, Zahlung mit Starbucks Card, Kreditkarte oder Stars |
|
||||
| Kassierer hilft bei Entscheidungen, Up-Selling und Cross-Selling | App ersetzt Kassierer durch Up-Selling und Cross-Selling |
|
||||
| Barista bereitet die Bestellung zu und übergibt sie dem Kunden | Barista bereitet die Bestellung zu und Kunde holt sie im Laden ab |
|
||||
|
||||
**Vorteile des mobilen Bestellprozesses**
|
||||
- Elektronische Bestellsysteme sind erfolgreicher im Up-Selling und Cross-Selling
|
||||
- Reduzierung der Mitarbeiterkosten und Betriebskosten
|
||||
- Anreize für Kunden zur Nutzung der mobilen App und Starbucks Card
|
||||
- Sammeln wertvoller Verbraucherdaten
|
||||
|
||||
|
||||
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## Internet of Things (IoT)
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- Vernetzte Geräte und Sensoren
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- Integration von Menschen, Prozessen und Technologie
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- Fernüberwachung und Statuskontrolle
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### IoT-fähige Maschinen bei Starbucks
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- Verbesserte Effizienz und Effektivität
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- Standardisierte Geschäftsaktivitäten
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- Proaktive Problemvermeidung (z.B. Kühlschranktemperaturen)
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### IoT-fähige Espressomaschinen
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- Sammlung von über einem Dutzend Datenpunkten pro Espresso-Shot
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- Generierung von 5 MB Daten pro Acht-Stunden-Schicht
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- Wartung vor Maschinenausfällen
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- Sicherstellung der Kaffeequalität
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### Guardian Module
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- Sichere Datenübertragung zur Datenbank
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- Automatische Aktualisierung von Maschinen (z.B. neue Kaffeerezepte)
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- Beseitigung manueller Rezeptupdates
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- Erhebliche Kosteneinsparungen
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### Wandel von reaktiver zu prädiktiver Wartung
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- Proaktive Maschinenwartung
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- Anwendung auf Bestandsverwaltung und Lieferkette
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- Vorschlag: IoT-fähige Becher zur Datensammlung
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- Konsumgeschwindigkeit, -größe, Restmenge
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- Anpassung von Marketing und Betrieb
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- Nicht entwickelt wegen unzureichendem ROI
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## Blockchain Technologies
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- Verteiltes Datenbanksystem, öffentliche Transaktionsbuchführung
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### Anwendungen
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- Kryptowährungen (z.B. Bitcoin, Ethereum)
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- Supply Chain Transparenz
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### Kryptowährungen bei Starbucks
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- **Zahlungssystem**: Akzeptiert Bitcoin über Intermediäre
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- **Eigene Kryptowährung**: Tokenisierung von Starbucks Stars, Integration mit anderen Treueprogrammen
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### Supply Chain Transparenz
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- **Bedeutung**
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- Wachsende Nachfrage nach Transparenz in der Lebensmittelindustrie
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- **Nachverfolgbarkeit**
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- "Bean to Cup" Traceability, 99% ethisch beschaffter Kaffee seit 2015
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- **Blockchain Nutzung**
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- Sichere, transparente und dezentralisierte Struktur
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### Praxisbeispiel
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- **Farm-Level Information**
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- Echtzeit-Informationen von Kaffeefarmern in Costa Rica, Kolumbien, Rwanda
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- **Verbraucherzugang**
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- Traceability-Website und mobile App, spezifische Informationen zu Kaffeebohnentüten
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- **Kritikpunkte**
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- Mangel an detaillierten Informationen, z.B. Zahlungsinformationen an Bauern
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### Fazit
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- **Erfolge**
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- Transparenzbemühungen, Einfluss auf Transparenz, Rechenschaftspflicht und faire Lohnpraktiken
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- **Herausforderungen**
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- Vollständige Rückverfolgbarkeit und Finanztransparenz
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## Reinforcement Learning Technology
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### Bedeutung von Daten
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- Daten als wertvolles Gut wie Geld
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- Erkenntnisse über Kundenverhalten
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- Verbesserung von Produkten und Kundengewinnen
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- Angepasste Programme und Bestellvorschläge
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- Strategische Datennutzung führt zu mehr Verkäufen
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### Funktionsweise der RLT-Technologie
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- **Maschinelles Lernen**
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- Lernt aus externem Feedback
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- **Entscheidungsfindung**
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- In komplexen und unvorhersehbaren Umgebungen
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- **Personalisierte Erfahrungen**
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- Über die Starbucks Mobile App
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- **Faktoren**
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- Lagerbestand, beliebte Produkte, Wetter, Tageszeit, Kommunikationspräferenzen, frühere Bestellungen
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### Anwendungsbereiche
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- **Kundendaten**
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- Millionen von aktiven Starbucks Rewards Mitgliedern
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- **Verhaltensanalyse**
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- Erstellung von Kundenprofilen (z.B. Latte-Liebhaber)
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- **Angebote**
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- Anpassung basierend auf Kundenprofilen und beliebten Produkten
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### Kundenerlebnis
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- **Persönliche Verbindung**
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- Barista-Rolle in den 1980er Jahren entdeckt
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- **Virtuelle Repräsentation**
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- Pflege der Kundenbeziehung durch digitale Plattformen
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> Kunden erhalten die gleiche Fürsorge
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> und personalisierte Empfehlungen von unseren digitalen Plattformen
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>
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> ~_Jon Francis_
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### Drive-Thru-Bestellungen
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- **Unterschied zu Mobile App Bestellungen**
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- Fehlen von individuellen Kundeninformationen
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- **Anpassung an Store-basierte Details**
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- Über 400 store-level Kriterien
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### Vorteile
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- **Strategische Datennutzung**
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- Verständnis von Produkten, Prozessen, Mitarbeitern und Kunden
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- **Fundierte Entscheidungen**
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||||
- Unterstützung von Managern in einer wettbewerbsintensiven Branche
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Writerside/topics/06/EWI/6_ProcessMiningManifest.md
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||||
# Process Mining
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## Inhalt
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- Process Mining: Zwischen Computational Intelligence, Data Mining und Prozessmodellierung/-analyse
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- Ziel:
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- Erkennen, Überwachen und Verbessern realer Prozesse
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- durch Extraktion von Wissen aus [Ereignislogs](#ereignislog-event-log)
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- Enthält:
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- Automatisches Erkennen von Prozessen
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- Überwachung von Abweichungen
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- Erkennen von sozialen/organisatorischen Netzwerken
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- automatische Erstellung von Simulationsmodellen
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- Erweiterung/Verbesserung von Modellen
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- Vorhersagen für Fälle
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- Ableiten von Empfehlungen basierend auf Fallhistorie
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> - Process Mining ermöglicht Einsichten aus Ereignisdaten in Informationssystemen.
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> - Methoden eröffnen neue Möglichkeiten zur Erkennung, Überwachung und Verbesserung von Prozessen.
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> - Wachsendes Interesse an Process Mining aufgrund zunehmender Erfassung von Ereignissen und Bedarf an Prozessverbesserung.
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||||
> - Ziel des Manifests der IEEE Task Force: Erhöhung des Bekanntheitsgrads von Process Mining und Anregung für Forscher, Entwickler, Berater, Manager und Endanwender.
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||||
> - Ziel: Verbesserung der Anwendbarkeit von Process Mining als Werkzeug zur Prozessverbesserung, -überwachung und -unterstützung.
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## Bedeutung für das BPM
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### Verbindung zwischen Data Mining & BPM/Analyse:
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- Brücke zwischen Data Mining und Geschäftsprozessmodellierung/Analyse
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- Ermöglicht Einblicke in Geschäftsprozesse
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### Modewörter im Bereich Business Intelligence (BI):
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- Einführung von Modewörtern unter dem Slogan Business Intelligence (BI)
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- Vermarktung von Berichts- und Dashboard-Werkzeugen
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### Techniken zur Echtzeitüberwachung und -verbesserung von BPM
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- Business Activity Monitoring (BAM) für Echtzeitüberwachung
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- Complex Event Processing (CEP) zur Verarbeitung von Ereignissen
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### Corporate Performance Management (CPM) und verwandte Managementansätze:
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- Messung der Leistung von Prozessen und Organisationen
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- Verbesserung durch *Continuous Process Improvement (CPI)*, *Business Process Improvement (BPI)*, *Total Quality Management (TQM)* und *Six Sigma*
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### Nutzen von Process Mining für Managementansätze und Compliance Management:
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||||
- Unterstützung von CPM, BPI, TQM, Six Sigma
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||||
- Compliance Management, z.B. *Sarbanes-Oxley-Act (SOX)* und *Basel-II-Vorschriften*
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### Erfassung und Analyse von Ereignisdaten:
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- Ereignisdaten jederzeit verfügbar
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- Weiterentwicklung von Process-Mining-Techniken
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### Interesse von Wissenschaft und Industrie an Process Mining:
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- Aktives Interesse an Process Mining in Wissenschaft und Industrie
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- "Heißes Thema" im Geschäftsprozessmanagement
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### Softwareprodukte mit Process-Mining-Funktionalität:
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- Zahlreiche Softwareprodukte bieten Funktionen für Process Mining
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- Beispiele: *ARIS Process Performance Manager*, *Comprehend*, *Discovery Analyst*
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### Gründung einer Task Force zum Thema Process Mining:
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- Interesse an logbasierter Prozessanalyse führte zur Gründung einer Task Force
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- Widmet sich dem Thema Process Mining
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## Bedeutung für das BPM und Stand der Forschung
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### Wachstum der digitalen Welt und Verflechtung mit Prozessen:
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- **Moores Gesetz und digitales Wachstum**
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- Vorhersage von Gordon Moore über das exponentielle Wachstum digitaler Technologien.
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- **Verbindung von digitaler und realer Welt**
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- Erfassung und Analyse von Ereignisdaten in Organisationen durch digitale Integration.
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### Ausgangspunkt und Herausforderungen für Process Mining:
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- **Nutzung von Ereignislogdaten**
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- Ziel: Einsichten und Verbesserungen in Prozessen.
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- **Schwierigkeiten bei der Datenverarbeitung**
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- Herausforderungen bei der Aufbereitung von Ereignisdaten für nutzbare Einsichten.
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### Methoden des Process Mining:
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- **Drei Arten von Process Mining**
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- Erkennung, Übereinstimmungsprüfung, Erweiterung.
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- 
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- **Perspektiven der Datenanalyse**
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- Kontrollfluss, Organisation, Fall, Zeit.
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### Falsche Annahmen und Einordnung von Process Mining:
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- **Missverständnisse über Anwendungsmöglichkeiten**
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||||
- Klärung falscher Vorstellungen zur Anwendbarkeit von Process Mining.
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||||
- **Einordnung im BPM-Lebenszyklus**
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||||
- Integration von Process Mining in den gesamten BPM-Lebenszyklus.
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||||
- 
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### Anwendungsbereiche und Potenziale von Process Mining:
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||||
- **Einsatz in verschiedenen Phasen des BPM-Lebenszyklus**
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- Modellierung, Analyse, Implementierung, Überwachung.
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||||
- **Beitrag zur Prozessdiagnose und -optimierung**
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||||
- Unterstützung bei Diagnose, Anpassung, und kontinuierlicher Verbesserung.
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## Eigenschaften von Process Mining
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### Process Mining ist nicht auf die Kontrollflusserkennung beschränkt:
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- Erkennung von Prozessmodellen basierend auf Ereignislogdaten
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- Rahmen nicht auf Kontrollflussperspektive beschränkt, sondern umfasst auch Organisations-, Fall- und Zeitperspektive
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### Process Mining ist nicht bloß eine spezielle Art des Data Mining:
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- Bindeglied zwischen Data Mining und modellgetriebenem Geschäftsprozessmanagement
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- Prozessmodelle erfordern neue Repräsentationen und Algorithmen im Vergleich zu herkömmlichen Data-Mining-Methoden
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||||
### Process Mining ist nicht auf Ex-Post-Analysen begrenzt:
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- Extraktion von Wissen aus historischen Ereignisdaten
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||||
- Ergebnisse können auf laufende Fälle angewandt werden, z.B. Vorhersage der Endzeit einer Bestellung
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## Phasen
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### Planung und Einordnung (Phase 0):
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- **Planung des Projekts**:
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- Bestimmung von Zielen und Vorgehensweisen.
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||||
- **Einordnung des Plans**:
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- Klärung der Rahmenbedingungen und Zielsetzungen.
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### Extraktion und Vorbereitung von Daten und Modellen (Phase 1):
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- **Extraktion von Daten und Modellen**:
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||||
- Erfassung und Aufbereitung von Ereignisdaten, Modellen und Analysefragen.
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||||
- **Verständnis der verfügbaren Daten und Domäne**:
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||||
- Klärung, welche Daten analysiert werden können und welche Fragestellungen wichtig sind.
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### Ableitung des Kontrollflussmodells und Verbindung mit Ereignisdaten (Phase 2):
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||||
- **Ableitung des Kontrollflussmodells**:
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||||
- Erstellung des Modells basierend auf Ereignisdaten.
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||||
- **Verbindung von Modell und Ereignisdaten**:
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||||
- Anpassung und Ergänzung des Modells mit Hilfe von Ereignisdaten.
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### Ergänzung um weitere Perspektiven und Erweiterung des Modells (Phase 3):
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- **Ergänzung um weitere Perspektiven**:
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||||
- Einbeziehung zusätzlicher Informationen wie Daten, Zeit und Ressourcen.
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||||
- **Erweiterung des Modells**:
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||||
- Anpassung und Erweiterung des Modells basierend auf zusätzlichen Informationen und Perspektiven.
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||||
### Operative Unterstützung und Nutzung des Modells (Phase 4):
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- **Operative Nutzung des Modells**:
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||||
- Einsatz des Modells zur operativen Unterstützung und Entscheidungsfindung.
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- **Zusammenführung von historischen und aktuellen Daten**:
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- Integration von historischen Daten und aktuellen Informationen zur Interventionsmöglichkeit und Vorhersage.
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### Herausforderungen und Potenziale von Process Mining:
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- **Unausgereifte Werkzeuge und mangelnde Vertrautheit**:
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- Herausforderungen bei der Nutzung von Process-Mining-Werkzeugen aufgrund ihrer Unaushgereiftheit und mangelnder Vertrautheit der Nutzer.
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- **Leitsätze zur Weiterentwicklung**:
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- Benennung von Leitsätzen im Manifest, um Anwender, Forscher und Entwickler bei der Weiterentwicklung von Methoden zu unterstützen.
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## Leitsätze für Process-Mining
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### LS1: Qualität der Ereignisdaten sicherstellen
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- **Ereignisse als fundamentale Informationsträger**:
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- Ereignisse sind Ausgangspunkt für alle Process-Mining-Aktivitäten.
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- **Ereignislogs von hoher Qualität**:
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||||
- Belastbare, vollständige Ereignisdaten mit definierter Semantik und sicherem Datenschutz sind essentiell.
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||||
- **Reifegrade von Ereignislogs**:
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||||
- Unterschiedliche Qualitätsgrade von Ereignislogs beeinflussen die Anwendbarkeit von Process Mining.
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- 
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### LS2: Konkrete Fragestellungen treiben Datenextraktion
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- **Fragestellungen als Treiber**:
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- Konkrete Fragestellungen sind entscheidend für die Auswahl relevanter Ereignisdaten.
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||||
- **Bestimmung des Falltyps**:
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- Auswahl des Prozessmodells basierend auf den zu beantwortenden Fragen und Falltypen.
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### LS3: Unterstützung elementarer Kontrollflusskonzepte
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- **Unterstützung von Kontrollflussmustern**:
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- Process-Mining-Techniken sollten grundlegende Workflow-Konzepte wie Sequenzen, Parallelität und Entscheidungen unterstützen.
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- **Bedeutung der Parallelität**:
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||||
- Fehlende Unterstützung von Parallelität kann zu ungenauen Modellen führen.
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### LS4: Beziehung zwischen Ereignissen und Modellen herstellen
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- **Bedeutung der Beziehung**:
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- Die Beziehung zwischen Ereignissen und Modellen ist entscheidend für Analyse und Modellierung.
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- **Eindeutige Zuordnung von Ereignissen**:
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- Klare Zuordnung von Ereignissen zu Aktivitäten und Prozessinstanzen ist notwendig für eine korrekte Interpretation.
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### LS5: Modelle als zweckmäßige Abstraktionen der Realität
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- **Modelle als Sichten auf die Realität**:
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- Prozessmodelle sollten zweckmäßige Abstraktionen darstellen, die den Bedürfnissen verschiedener Akteure gerecht werden.
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- **Variabilität der Modelle**:
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- Unterschiedliche Perspektiven, Granularitäten und Darstellungsformen sind je nach Einsatzzweck erforderlich.
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### LS6: Kontinuierlicher Prozess und aktive Nutzung von Modellen
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- **Kontinuierlicher Prozess des Process Mining**:
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- Process Mining sollte als kontinuierlicher Prozess betrachtet werden, der laufend aktualisierte und entscheidungsrelevante Informationen bereitstellt.
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- **Aktive Nutzung von Modellen**:
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- Modelle sollten regelmäßig betrachtet und mit aktuellen Ereignisdaten aktualisiert werden, um Entscheidungen zu unterstützen und Potenziale voll auszuschöpfen.
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## IEEE Task Force
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### Einführung
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Die IEEE Task Force on Process Mining verfolgt das Ziel, die Anwendung und Forschung im Bereich Process Mining zu fördern und zu unterstützen. Dieses Manifest beschreibt die Grundprinzipien und Intentionen der Task Force sowie einige Leitsätze und Herausforderungen.
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### Leitsätze
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1. **Förderung und Verbreitung von Process Mining**: Die Task Force strebt danach, die Anwendung von Process Mining zu fördern und zu verbreiten, indem sie Softwareentwickler, Berater, Manager und Endnutzer bei der Nutzung modernster Techniken unterstützt.
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2. **Unterstützung der Forschung**: Ein weiteres Ziel ist die Unterstützung und Förderung der Forschung im Bereich Process Mining, um Innovationen voranzutreiben und neue Erkenntnisse zu gewinnen.
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3. **Vermeidung häufiger Fehler**: Durch die Bereitstellung von Leitsätzen und Herausforderungen soll dazu beigetragen werden, häufige Fehler zu verhindern und den Reifegrad von Process-Mining-Techniken zu erhöhen.
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### Herausforderungen
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- **Terminologie**: Die Verwendung unterschiedlicher Begriffe und Terminologien in verschiedenen Organisationen kann Verwirrung stiften. Die Task Force strebt an, Klarheit und Einheitlichkeit in der Terminologie zu schaffen, indem der Begriff "Process Mining" für die beschriebene Disziplin verwendet wird.
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### Terminologie
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- **Workflow Mining**: Beschreibt die Erstellung von Workflow-Modellen als eine von vielen Anwendungen von Process Mining.
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- **(Business) Process Mining**: Eine breitere Bezeichnung, die auf die Anwendung von Process Mining-Techniken in geschäftlichen Kontexten hinweist.
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- **Automatische (Geschäfts-) Prozesserkennung**: Eine spezifische Art von Process Mining, die darauf abzielt, automatisch Prozessmodelle aus Ereignisdaten zu extrahieren.
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- **(Business) Process Intelligence**: Eine Kombination von Business Intelligence (BI) und Business Process Management (BPM), die BI-Techniken zur Verbesserung von Prozessen nutzt.
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Die Task Force empfiehlt die Verwendung des Begriffs "Process Mining" für die beschriebene Disziplin und betont die Bedeutung von Klarheit und Einheitlichkeit in der Terminologie.
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## Begriffe
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### Zusammenhänge
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### Erklärungen
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#### Aktivität (Activity):
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> - Wohl-definierter Schritt im Prozess
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> - Ereignisverweis auf Start, Abschluss, etc.
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#### Business Intelligence (BI):
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> - Werkzeuge und Methoden für Entscheidungsunterstützung
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#### Darstellungsausrichtung:
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> - Gewählte Zielsprache für Ergebnispräsentation
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#### Data Mining:
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> - Analyse großer Datenmengen für neue Erkenntnisse
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#### Einfachheit (Simplicity):
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> - Occams Rasiermesser: einfachstes erklärbares Modell
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#### Ereignis (Event):
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> - Aufgezeichnete Aktion im Log
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#### Ereignislog (Event Log):
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||||
> - Sammlung von Ereignissen für Process Mining
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||||
#### Erweiterung (Model Enhancement):
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||||
> - Verbesserung des Prozessmodells durch Log-Informationen
|
||||
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Writerside/topics/06/EWI/7_BusinessModelCanvas.md
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Writerside/topics/06/EWI/7_BusinessModelCanvas.md
Normal file
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|
||||
# Business Model Canvas
|
||||
- Model, welches Geschäftsmodell eines Unternehmens darstellt
|
||||
- Komplexität nicht zu stark vereinfacht
|
||||
- leicht anzuwenden, treffend unf intuitiv aufgebaut
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||||
- Logik einer Geschäftsidee auf einer Seite darstellen
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- Vorteil:
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||||
- Anwendbarkeit im Team
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||||
- Visualisierungsmöglichkeiten
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## Bausteine
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| Hauptbereich | Beschreibung | Bausteine |
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|--------------------------|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------|
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| Produkt | Branche/Geschäftsumfeld | Wertangebote |
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||||
| Kundenschnittstelle | Identifikation des Zielkunden, Lieferkanäle<br/>Herstellen einer starken Kundenbeziehung | Kundenbeziehungen<br/>Kundensegmente<br/>Kanäle |
|
||||
| Infrastruktur-Management | Bildung von Unternehmensnetzwerken zur Lösung von infrastrukturellen, logistischen Problemen<br/>Wie werden Netzwerke gebildet? | Schlüsselpartner<br/>Schlüsselressourcen<br/>Schlüsselaktivitäten |
|
||||
| Finanzielle Aspekte | Erstellung des Einnahme-Modells, Kostenstruktur<br/>unter Einbeziehung der Nachhaltigkeit des GM | Kostenstruktur<br/>Einnahmequellen |
|
||||
|
||||
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||||
### Beschreibung der Bausteine
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||||
| Baustein | Bild | Beschreibung | Beispiel |
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||||
|---------------------|----------------------------------|-------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------|
|
||||
| Key Partner |  | Netzwerk von Partnern und Lieferanten | Strategische Allianzen, Joint Ventures |
|
||||
| Key Activities |  | Wichtigste Handlungen | Pflegen der Kundenbeziehungen, Unterbreiten des Wertangebots |
|
||||
| Schlüsselressourcen |  | wichtigste Ressourcen | physische, finanzielle, intellektuelle |
|
||||
| Wertangebot |  | Paket von Nutzen | Neuheiten, Leistungsoptimierung, Design |
|
||||
| Kundenbeziehungen |  | Beziehung mit Kunden | Persönliche Unterstützung, Selbstbedienung |
|
||||
| Kanäle |  | Kundenberührungspunkte | Alle Kommunikationskanäle |
|
||||
| Kundensegmente |  | | Massen- vs. Nischenmarkt<br/>Segmentierung nach Bedürfnissen |
|
||||
| Cost Structure |  | Kosten, die durch Leistungserbringung entstehen | Fixkosten, variable Kosten |
|
||||
| Einnahmequellen |  | Erlösströme durch Leistungserbringung | Verkauf, Mitgliedsbeiträge, Lizenzen |
|
||||
|
||||
## Arbeit mit Business Model Canvas
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||||
- Visual Thinking
|
||||
- Skizzen, Bilder, Diagramme, Post-Its
|
||||
- Zur Erarbeitung
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||||
- Prototyping, Storytelling, Scenarios, Ideation
|
||||
- Benötigt keine Vorbereitung
|
||||
- Nur ein leeres Canvas
|
||||
|
||||
### Phasen der Erstellung
|
||||
- **Mobilisierung des Projektteams**
|
||||
- Motivierung
|
||||
- Sicherstellung gemeinsames Verständnis
|
||||
- **Verständnis des Wettbewerbsumfelds**
|
||||
- Branche
|
||||
- aktuelle Marktsituation
|
||||
- Kundenbedürfnisse
|
||||
- aktuell, zukünftig
|
||||
- **Design des Models**
|
||||
- Analyse der Unternehmensposition in Bezug auf die [Bausteine](#bausteine)
|
||||
- Szenario-Analyse
|
||||
- zukünftige Entwicklung in den genannten Bereichen abschätzen
|
||||
- Designphase
|
||||
- Ergebnisse innerhalb eines einheitlichen Rahmens zusammenführen
|
||||
- **Umsetzung des GM**
|
||||
- Implementierung des GM
|
||||
- Kann GM in bestehende Unternehmensstruktur integriert werden?
|
||||
- neue Abteilung?
|
||||
- GM an Unternehmensprozesse angleichen
|
||||
- **kontinuierliches Management**
|
||||
- GM immer weiter anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben
|
||||
|
||||
## Bedeutung des Wertangebots im GM
|
||||
- Zentrum der Betrachtung
|
||||
- alle anderen Elemente lediglich Zweck des wechselseitigen Austauschs
|
||||
- Sach-, Vermögenswerte von Unternehmen zu Kunden
|
||||
- _systematischer Herleitung des Wertangebots_
|
||||
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> Wertangebot eines Unternehmens bezeichnet den Nutzen, den Kunden
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> oder Wertschöpfungspartner durch ein Geschäftsmodell erhalten
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- Zusammenarbeit Value Creation(Wertschöpfung) und Value Appropriation(Wertaneignung)
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- → _Value Network_
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- Wertschöpfung stark von Zielgruppe abhängig
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- Zentraler Treiber eines Wettbewerbsvorteils
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- Wertaneignung
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- Einflussfaktor auf Höhe, Dauer des generierten Vorteils
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### Wertaneignende Strategie
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- Abgrenzung zur Konkurrenz
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||||
- Marktspezifische Werbung, Preisgestaltung
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- Sollte zusätzlich wertschöpfende Maßnahmen umsetzen
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### Value Proposition Canvas (VPC)
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- 
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- hilft bei
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- Erstellung des eigenen Wertangebots
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- detaillierte Betrachtung der Kundensegmente
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||||
- Konsequente Ausrichtung des eigenen Wertangebots auf relevante Kundensegmente
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||||
- langfristiger Erfolg auf dem Markt
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337
Writerside/topics/06/EWI/8_Processcontrolling-simulation.md
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# Prozesscontrolling und Prozesssimulation
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## Lernziele
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1. [Kennzahlen für Controlling](#eingangsparameter)
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2. [Durchlaufzeit/Zykluszeit analytisch berechnen](#berechnung-der-dlz)
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3. Elemente einer [Prozesskostenrechnung](#eingangsparameter) beschreiben
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4. einfache [Prozesskostenrechnung](#prozesskostenrechnung-pkr) durchführen
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5. [Little's Law](#little-s-law) erläutern, anwenden
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6. Grundprinzipien/allgemeines Vorgehen von Simulationen
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7. Vor-/Nachteile von Simulationen
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## Prozesscontrolling
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## Analytische Verfahren zur Untersuchung von Prozessen
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### Statische Analyse
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| Qualitative Analyse | Quantitative Analyse |
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|-----------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------|
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| Schwerpunkt auf Konsistenz, Gültigkeit der PM | Mathematische Bewertung |
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| | Verarbeitungszeit/-kosten einer einzelnen Aktivität |
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| | ca. Auftretenswahrscheinlichkeit |
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| | Minimale, Maximale, Durchschnitt Zeit/Kosten einer Folge von Aktivitäten |
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| | Erforderliches Personal |
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#### Qualitative statische Analyse (Schwerpunkt Konsistenz, Validität)
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- Überprüfung Modellqualität
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- Skript erstellt Prozessbericht
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- **Beispiel**
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- Alle Aktivitäten melden, die
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- Bearbeitungszeit > / < x
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- erforderlich für Bearbeitung von Formular
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- manuellen Eingriff brauchen
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#### Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert
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- Prozesstätigkeiten ohne klare Zuständigkeit
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- zeit-/kostenintensiven Aktivitäten (_Kostentreiber_)
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- Gemeinsame Ressourcennutzung (potenzielle Engpässe)
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- Zusammenlegung / Integration von Aktivitäten
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### Quantitative Analyse
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- **Ziel**
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- Berechnung Kosten/Zeit pro Prozess
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- Minimal, Durchschnittlich, Maximal
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||||
- **Erforderliche Informationen**
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- Zeit- & Kosteninformationen
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- Häufigkeit
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## Eingangsparameter
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### Zeit & Kosten
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#### Zeit
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- Rüstzeit
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- Liegezeit
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- Bearbeitungszeit
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||||
- Transportzeit
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||||
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||||
#### Kosten
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||||
- Personal
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||||
- Material
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- Gemeinkosten
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- Verwaltung
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||||
- indirekte Kosten
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### Häufigkeiten und Verteilungen
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#### Häufigkeiten
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- Wie oft in einer best. Zeitspanne
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#### Verteilungen
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- Entscheidungspunkte im Prozess
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- bspw. 40%/60% Pfad A/B
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## Zeitorientierte Größen
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### Durchlaufzeit (DLZ)
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- Zeitdauer, die Objekt im Prozess benötigt
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- Beinhaltet:
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- **Bearbeitungs-/Prozesszeit (BZ/PZ)**
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- **Wartezeit (WZ)**
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||||
- **Liegezeit (LZ)**
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||||
- Zeit, welche Aktivitäten durchschnittlich nach Bearbeitung bei Akteuren liegen
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||||
- **Transportzeit (TZ)**
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||||
- Zeit, die durchschnittlich durch Transport zwischen Aktivitäten anfällt
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- **Aktivitätszeit** = BZ + WZ + LZ + TZ
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||||
- **Zykluszeit**
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||||
- Gesamtsumme aller Durchlaufzeiten aller Prozesspfade
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- 
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||||
#### Durchschnittliche Durchlaufzeit
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||||
- komprimierte Zeitdauer eines Prozesses
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- 
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||||
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||||
### Zeiteffizienz
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||||
- Ermittlung des Zeitniveaus
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- \> 10% → gut
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- < 5% → Verbesserungspotential
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- = BZ/DLZ
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||||
### Termintreue
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- Zuverlässigkeit des Prozesses
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||||
- 
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||||
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## Berechnung der [DLZ](#durchlaufzeit-dlz)
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### Sequenzielle Aktivitäten
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- 
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||||
- Addition
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### Parallele Gateways
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- 
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||||
- Maximalwert aller Werte (Zeit)
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||||
- Summe (Kosten)
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||||
- 
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||||
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### Exklusive Gateways
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||||
- 
|
||||
- | | Minimum | Durchschnitt | Maximum |
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||||
|--------|-----------------------|---------------------------------------|-----------------------|
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||||
| Zeit | min(aller Werte) 2 | Summe(Wahrscheinlichkeit*Zeit) 2,7 | Max(aller Werte) 3 |
|
||||
| Kosten | min(aller Werte) 1200 | Summe(Wahrscheinlichkeit*Kosten) 1760 | Max(aller Werte) 2000 |
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||||
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||||
### Inklusives Gateway
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||||
- 
|
||||
- | | Minimum | Durchschnitt | Maximum |
|
||||
|--------|-----------------------|--------------------------------------------|-----------------------|
|
||||
| Zeit | Min(aller Werte) 2 | Summe(Prob. * Zeit)/Summe(alle prob.) 2,75 | Max(aller Werte) 3 |
|
||||
| Kosten | Min(aller Werte) 1200 | Summe(prob * Kosten) 2160 | Max(aller Werte) 3200 |
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||||
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||||
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||||
### Nacharbeiten (Schleifen)
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||||
- 
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||||
- | einfacher Rework | mehrfacher Rework |
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||||
|------------------|-------------------|
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||||
| (1+r) * T | T / (1-r) |
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| 54min | 56,25min |
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||||
- T = Summe der Aktivitätszeiten in der Schleife
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||||
- r = Wahrscheinlichkeit für rework
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||||
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||||
### Übung
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||||
- 
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||||
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## Prozesskostenrechnung (PKR)
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- Abrechnungstechnik
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||||
- ordnet Kosten den einzelnen Tätigkeiten zu
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||||
- Wählt Mengengerüst der durch einen GP laufenden Transaktionen
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||||
- Kosten auf Aktivitäten/GP verrechnen
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||||
- Einschränkungen
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||||
- Kosten werden nicht verändert/gelöscht
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||||
- Liefert nur **Informationen wo welche Kosten entstehen**
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||||
- **Tätigkeiten und Kosten im Vergleich** (_vor/nach Prozessgestaltung_)
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||||
- **Häufigkeit und Kosten der Tätigkeiten** (_vor/nach Prozessgestaltung_)
|
||||
- **Kosten der Null-Variante**
|
||||
- Was, wenn Prozessgestaltung nicht umgesetzt wird
|
||||
- Welche Prozesse(/-teile) sind (wie) **wertschöpfend**
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||||
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||||
### Grundsätze PKR
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||||
- Aktivitäten verbrauchen Ressourcen
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||||
- verursacht Kosten
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||||
- Umwandlung von indirekten in direkte Kosten
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||||
### Anwendungszweck PKR
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- Hohe Gemeinkosten (bspw. Bereich Fertigung und Entwicklung)
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||||
- hohe Fehlerkosten
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||||
- Ineffizienz
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- Ausgeprägter Konkurrenz
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||||
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### Beispiel PKR
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## Little's Law
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- 3 Kennzahlen für Prozesse im Verhältnis
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- [Durchlaufzeit](#durchlaufzeit-dlz)
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- **Output-Rate (_Flow Rate/Throughput_)**
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||||
- Menge des Outputs pro Zeiteinheit
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||||
- **Bestand (Inventory)**
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||||
- Anzahl der (Durchfluss-)Einheiten
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||||
- **Bestand = Output-Rate * Durchlaufzeit**
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||||
- **Durchflusseinheit**
|
||||
- Art des Produkts oder der Dienstleistung, mit der der Prozess zu tun hat
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||||
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### Beispiele Little's Law
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| | US Immigration | Champagne Industry | MBA Program | Large Car Manufactor |
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|-------------------|---------------------------|-----------------------------|-----------------------------|----------------------|
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| Durchflusseinheit | Antrag | Flasche Champagner | Student | Auto |
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||||
| Output-Rate | Bearbeitete Fälle pro Tag | Verkaufte Flaschen pro Jahr | Abschlussklasse | Verkäufe pro Jahr |
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| Durchlaufzeit | Bearbeitungszeit | Zeit im Weinkeller | 2 Jahre | 60 Tage |
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||||
| Bestand | Offene Fälle | Inhalt Weinkeller | Anzahl Studenten des Campus | Inventar |
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### Durchführung Little's Law
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1. Beobachten des Patienteninventars zu zufälligen Zeitpunkten
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- Durchschnittswert erhalten
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2. Behandlungsscheine/Aufzeichnungen zählen
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||||
- Output-Rate erhalten
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3. DLZ berechnen
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||||
#### Beispiel Durchführung Little's Law
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### Bemerkungen / Annahmen Little's Law
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- Zufluss und Abfluss sind langfristig ausgeglichen
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||||
- Robust gegenüber Schwankungen
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||||
- Alles Durchschnittswerte
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||||
- Schwankungen drumherum werden ignoriert
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||||
- Hängt nicht von Reihenfolge ab in der Flusseinheiten bedient werden
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||||
- Was innerhalb der Blackbox passiert spielt keine Rolle
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||||
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||||
### Übung Little's Law
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||||
## Prozesssimulation
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### Definition
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- Nachbildung der Ist-/Soll-Realität
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||||
- zum Optimieren
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||||
- dynamisch experimentieren
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||||
### Nutzenpotential
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||||
- Betriebsabläufe ohne Unterbrechungen verbessern
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||||
- Vermeidung langwieriger Feinabstimmungen
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||||
- Reduzieren der DLZ, LZ
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||||
- Lokalisierung von Schwachstellen und Engpässen
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||||
- Bewertung alternativer Konzepte
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||||
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||||
### Simulation als Entscheidungsgrundlage
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||||
- 
|
||||
|
||||
### Anwendungsbereiche
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||||
| Bereich | Beispiele für Einsatz |
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||||
|----------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------|
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||||
| Konstruktion und CAD | Bewegungssimulation<br/>Montagemöglichkeiten |
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||||
| Fertigung und Logistik | Kapazitätsdimensionen neuer Maschinen<br/>Materialdurchflussuntersuchungen |
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||||
| Organisationsgestaltung der Verwaltung | Personalkapazitätsplanungen<br/>Optimierung Arbeitsabläufe |
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||||
| Schulungen und Training | Ausbildung und Training neuer Mitarbeiter<br/>Unternehmensplanspiele |
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||||
|
||||
### Ziele
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- 
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||||
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||||
### Voraussetzungen
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- **Vollständigkeit der Modellierung**
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||||
- Erfassung von Zeit und Kosten
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||||
- Bearbeiterzuordnung
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||||
- Subprozesse
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||||
- **Angaben über Häufigkeit von Prozessausführungen**
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||||
- Prozesskalender
|
||||
- Bearbeiterkalender
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||||
- Prozessmengen
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||||
- **Auswertbarkeit von Entscheidungen**
|
||||
- Variablenbelegung bzw. Attributwerte
|
||||
- Übergangsbedingungen und Wahrscheinlichkeiten
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||||
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||||
### Analysegrößen
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||||
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||||
### Vorgehen
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### Implementierung Simulationsmodell
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||||
- Aktivitätssicht des Workflow-Diagramms grafisch nachbilden
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||||
- nicht Organisationsschicht
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||||
- nicht Informationsschicht
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||||
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||||
## What-If-Analyse
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||||
- Verbesserungsinstrument
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||||
- Bewertung von Änderungen auf Unternehmen
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||||
- strategische, taktische, operative
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||||
- anhand verschiedener Szenarien
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||||
- realitätsnah ohne Unterbrechung
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||||
- Erlaubt Beantwortung folgender Fragen
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||||
- Wie verkürzt sich BZ wenn Ressourcen verdoppelt werden
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||||
- Wie hoch ist Kosten-Nutzen-Verhältnis bei verkürzung der BZ
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||||
- Wie wirkt sich Veränderung der Arbeitsschichtkonfiguration auf Betriebskosten aus
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||||
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||||
### Vor-/Nachteile
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||||
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||||
| Vorteile | Nachteile |
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|------------------------------------------------------------|-----------------------------------------------------------------|
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||||
| Quantitative Auswertung von komplexen PM | Qualität der Ergebnisse abhängig von Qualität der Eingangsdaten |
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||||
| Prüfung von Handlungsalternativen ohne viel Risiko/Aufwand | Definition von Störgrößen problematisch |
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||||
| What-If Szenarien | Notwendigkeit der Validierung der Plausibilität |
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||||
| Verbesserung Prozessbeherrschung | Realitätsnähe |
|
||||
| Simultane Auswertung von Informations-/Materialflüssen | Isoliertes, in sich geschlossenes System |
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||||
| Identifikation Schwachstellen | erzeugt nicht automatisch entscheidungsreife Vorschläge |
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||||
| Auf-/Umbau nicht Notwendig | |
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||||
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||||
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### Simulationswerkzeuge
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||||
- Nur mit Computer möglich
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## Ebenen der Prozesssimulation (Bizagi)
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### Ebene 1 - Prozessvalidierung
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- Prozess durchläuft alle Sequenzflüsse und verhält sich wie erwartet
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- Ressourcen, BZ und Kosten nicht berücksichtigt
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- Gateways synchron
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||||
- Nachrichten synchron
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||||
- Entscheidungswahrscheinlichkeiten korrekt
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||||
- Routing wie erwartet
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||||
- Alle Token beendet
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||||
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||||
### Ebene 2 - Zeitanalyse
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||||
- End-to-End-Prozesszeit messen
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||||
- Ressourcen nicht berücksichtigen
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||||
- Best-Case-Szenario unter gegebenen Fluss-/Bearbeitungszeiten
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||||
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||||
### Ebene 3 - Kalenderanalyse
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||||
- Auswirkungen der Ressourcenverfügbarkeit im Laufe der Zeit
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- Veränderte Bedingungen
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||||
- Feiertagen, Wochenenden, Schichten, Pausen
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||||
- Zeigt
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||||
- Unter-/Überauslastung
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||||
- Gesamtkosten der Ressourcen
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||||
- Gesamtkosten Aktivität
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||||
- Verzögerungen
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||||
- erwartete Zykluszeit
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## Beispiel Prozesssimulation
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||||
- Ergebnis
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- 
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||||
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||||
### Konfiguration Level 1
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- 
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||||
- Ergebnis
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||||
- 
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||||
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||||
### Konfiguration Level 2
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||||
- 
|
||||
- Ergebnis
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||||
- 
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## Zusammenfassung Simulation
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- Methode zur Bewertung der Leistung eines GM
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||||
- verschiedene Aspekte
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- Zeit, Verfügbarkeit, Kosten
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- Ziele:
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||||
- Überprüfung der Prozessfähigkeit
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||||
- Validierung der Realitätsnähe der Prozessmodelle
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||||
- Bewertung alternative PM
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||||
- What-If-Analyse nützlich zur Bewertung der Auswirkung auf Unternehmen
|
||||
- strategische, taktische, betriebliche Änderung
|
||||
17
Writerside/topics/06/EWI/Uebung_4.md
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17
Writerside/topics/06/EWI/Uebung_4.md
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@ -0,0 +1,17 @@
|
||||
# Übung 4
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||||
## Aufgabe 1
|
||||
|
||||
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||||
## Aufgabe 2
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.svg)
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||||
## Aufgabe 3
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### Fehler finden:
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- Gateways müssen gleich auf- und zugemacht werden
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- Keine unnötigen Gateways (Kunde informieren)
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||||
- Gateways beschriften
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||||
- Pfeile immer mit Richtung
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||||
- End-Event bei Lieferant fehlt
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||||
- Start Event bei Kunde fehlt
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||||
46
Writerside/topics/06/EWI/Uebung_5.md
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46
Writerside/topics/06/EWI/Uebung_5.md
Normal file
@ -0,0 +1,46 @@
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||||
# Übung 5
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||||
## Aufgabe 1: Berechnung DLZ
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||||
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||||
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||||
### a) Nennen Sie alle potentiellen Prozesspfade
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- Task 1 → Task 3 → Task 5
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- Task 1 → Task 3 → Task 4 → Task 2
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||||
- Task 1 → Task 2
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||||
### b) Berechnen Sie die durchschnittliche DLZ
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||||
$$
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||||
DLZ = 5min + 0,2*[70min + 0,3*(15min)+0,7*(30min+10min)]+0,8*(10min) = 33,5min
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||||
$$
|
||||
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||||
## Aufgabe 2: Prozesszeit/-kostenrechnung
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||||
**Berechnen Sie die durchschnittliche Durchlaufzeit eines Supportfalls gemäss den Angaben
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||||
im dargestellten Prozess**
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||||
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||||
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||||
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||||
$DLZ = (10+0+15)+0,3(20+0+480)+(10+0+10)+(120+40+360)+0,2[(10+0+35)$
|
||||
$+(20+720+90)]+(135+0+120)+(10+0+15)= 1170[min]$
|
||||
|
||||
## Aufgabe 3: Prozesszeit/-kostenrechnung
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||||
**Berechnen Sie minimale, durchschnittliche und maximale Durchlaufzeit und Kosten des
|
||||
Prozesses. Nutzen Sie das folgende Schema zur Dokumentation Ihrer Lösung.**
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||||
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||||
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| | Min Zeit | Avg Zeit | Max Zeit | Min Kosten | Avg Kosten | Max Kosten |
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|--------------|----------|--------------------|----------|------------|-----------------------|------------|
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| Task 1 | 20 | 20 | 20 | 800 | 800 | 800 |
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||||
| Subprozess 1 | 5 | $0,4*5+0,6*10=8$ | 10 | 100 | $0,4*100+0,6*200=160$ | 200 |
|
||||
| Subprozess 2 | 5 | $0,4*11+0,8*5=8,4$ | 16 | 300 | $0,4*400+0,8*300=400$ | 700 |
|
||||
| Task 2 | 50 | 50 | 50 | 500 | 500 | 500 |
|
||||
| Summe | 80 | 86,4 | 96 | 1700 | 1860 | 2300 |
|
||||
|
||||
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||||
## Aufgabe 4: Little's Law
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**Frage: Wie hoch ist die durchschnittliche Auslastung der Geburtshilfsabteilung?**
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- In einem großen Schweizer Krankenhaus gibt es 10 Geburten pro Tag
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||||
- 80% der Entbindungen sind einfach und erfordern einen Aufenthalt von 2 Tagen für Mutter und Kind
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- 20% der Fälle sind komplizierter und erfordern einen Aufenthalt von 5 Tagen
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||||
$$
|
||||
N = (5*10*0,2)+(5*2*0,8)=26
|
||||
$$
|
||||
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